从携程、如家到汉庭 看季琦的十年创业路

    1999年，我的大学同学万辉介绍我认识了梁建章。那时，建章在甲骨文工作，我们闲来无事经常在周末出去旅游。
　　有一次，建章从美国回来，心情很激动，他说，美国的互联网公司如火如荼，我们是不是也一起搞个试试。当时我自己经营着一家小公司，但不管怎么努力也做不大，正琢磨着如何实现高远的志向。我们一拍即合，又拉来从事金融业的沈南鹏和从事旅游业的范敏，大家志同道合，一起开始创业创办携程。
　　要说我们当时理想多崇高、多有远见，倒是不见得，也就是四个不满现状的年轻人，有些莽撞，有些机会主义，还带些理想主义。携程的商业模式也没有什么石破天惊的创新，只是仿照美国Expedia的模式，先从内容开始，然后准备靠订房、订票获取利润。
　　那是凭着一份能够讲得通的商业计划书就可以融到钱的年代。虽然我们的商业计划不如那些门户网站的激动人心，但是加上我们四个人还不错的资历，还是可以拿到风险投资的。
　　当时，旅行社、机票代理都很牛，不一定看得懂携程，我们接触了几个订房公司，也在盈利和规模化之间挣扎。利用互联网这个好概念，我们吸引了部分行业精英，又通过互联网的高溢价，购并了当时国内最大的订房公司现代运通，携程从此走向以订房为主的业务模式。
　　我们始终坚持,任何商业机构都是要挣钱的，因此苦苦寻求盈利点从卖门票到卖旅游团，再到酒店订房。携程在1999年就有了自己的800预订电话，2000年确立了绕开支付与配送的酒店预订模式，2002年实现盈利。待互联网泡沫渐渐散去，资本市场开始回暖的时候，携程第一个冲出去，2003年12月在纳斯达克上市。
　　携程最后一轮融资正好处于互联网泡沫破灭时期，我们唯恐现金储备不够，融的钱比较多，因此，公司盈利以后还有很多现金剩余。公司决定寻找新的投资方向，让剩余的现金发挥最大作用。
　　当时有许多客户反映，携程上便宜的酒店很少；在酒店方，卖得最好的经济型酒店新亚之星不像其他酒店那样对我们无限量供应客房。从供求关系来看，经济型酒店是一个市场空白点，因此，公司决定派我为代表尝试投资经济型酒店这就是如家的由来。
　　如家一开始的商业模式是“最佳西方酒店联盟”模式，利用在携程上给予主要推荐的诱惑，发展三星级酒店挂“如家”的牌子，其硬件、服务标准和定价体系都不统一，但坚持牌子是一样的。由于业主不同，实际上许多酒店挂两块牌子。这样的盈利模式收入很少，品牌特征不明显。
　　如家最初在融资方面也不顺利，大家对这种小型旅馆的模式不感兴趣，大多数投资者在短时间内也不可能看清酒店业的情况。IDG抱着试试看的心态又一次成为我们的第一轮投资者。
　　我们在接触了国内几家主要的经济型酒店以后，非常幸运地得到了和首旅合作的机会。虽然当时有好多人对于和国企合作不看好，但最后的结果却好得出乎大多数人的意料。
　　一是首旅的最高决策层不计较眼前的小得失，着重于品牌投资和价值投资，并放手让我们的合资公司完全运用市场化机制；二是和首旅的合作至少比我们自己从零开始节省了一两年时间。今天看来，要是晚两年，那么，莫泰、7天等同行的迅速崛起将可能使如家的先发优势丧失殆尽。而且，通过首旅的4家“建国客栈”，我更加坚定了直营发展的模式，这也是如家能够快速发展并且快速盈利的关键。
　　在如家，我带去了许多IT和互联网企业的风格，其中有许多是跟创业伙伴学来的。比如，在传统行业引入风险投资。那个年代，风险投资大多数学习硅谷模式，很少投资酒店这种传统的行业。我们还将互联网行业“快鱼吃慢鱼”的提法带到酒店业，经营中讲求速度和效率，而不是按部就班。同时，我们引入许多现代管理工具和手段。这些做法打破了酒店业的常规，开创了中国酒店业的一个新时代。
　　但是，天不遂人意，如家创业不久，“非典”就开始了。董事会决定停止新项目、裁员、缩减费用，这对于我们整个团队是一个非常大的打击。我也经历了创业以来最大的一次考验在内部，我不能完全认同部分董事的意见，许多创业元老纷纷离开；在外部，“非典”令酒店生意受到很大影响。
　　我认为那时候投资人和我都是对的。这样的危机从来没有遇见过，在发展策略上太冒险公司就有可能会完蛋。投资人考虑的是控制风险，我看到的是机会，我可能考虑得相对长远一些。但这样的摩擦为后面的分手埋下了伏笔。
　　2004年底，如家离上市的目标越来越接近，董事会决定寻找职业经理人。大家都觉得孙坚是个不错的人选，也有人建议我继续留在公司，这样可以平缓过渡。但由于大家之前的分歧使我感觉双方缺乏尊重和信任，我最后还是选择了离开。
　　应该讲，孙坚做得还是相当不错的，我离开后的第二年（2006年）10月，如家成功在纳斯达克上市。
　　离开如家以后，我的想法是进行中档酒店的尝试，类似于早期雅高的诺富特和万豪的万怡，现在汉庭的全季和如家的和颐就属于这一档的。同时，我还对商业地产感兴趣，在上海参与了几个创意园区投资，还购买了若干物业，想做如家加盟店。
　　现在看起来，做中档酒店的想法在当时的情况下可算非常超前。我的第一个加盟如家的物业运转也不顺畅，我也就断了购买物业加盟的想法。
　　苦撑了两年以后，我在2007年杀了个回马枪，重新做回经济型酒店。此时的我轻车熟路，省去了弯路。
　　汉庭的产品更好，选址更加方便主要客户，团队更加强大和互补，尤其是股权结构的设计更加稳定，公司发展的速度也是同行中最快的，愿景和目标更加高远。汉庭在融资上也比较幸运，投资我们的大多数是熟悉的朋友。
　　也许老天要考验我们，汉庭创立不久就碰到金融危机。我始终认为金融危机的时候是“买东西（投资）”的好机会，因为价格便宜。这次金融危机期间，我做了这辈子最大的一笔投资追加投资，跟投资人一起投入汉庭。这既是我对汉庭的承诺和信心，也是一次很明智的投资。
　　利用危机，汉庭抓紧练内功，危机过后，它是最早走出危机的企业之一，并且顺利地于2010年3月在纳斯达克上市，目前市值超过10亿美元。